İş insanı Murat Ülker, ünlü pazarlama ve marka yaratma gurusu David Aaker’in ‘Güçlü Markalar Yaratmak’ kitabını Ülker’in markalarından örneklemeler yaparak anlattı. Ülker yazısında müellif Aaker’in tekliflerinden ve yazdığı kitaplardan çok sayıda örnekler vererek milletlerarası markaların da muvaffakiyetlerini aktardı.
Murat Ülker’in yazısının tamamı şöyleydi:
“Ünlü pazarlama ve marka gurusu David Aaker, sürdürülebilir büyümek için yeni ve piyasada oyunu değiştiren alt kategoriler keşfetmeyi ve bu alt kategorilerde önder marka olmayı öneriyor.
Dijital ihtilalin, oyun değiştiren alt kategoriler oluşturma sürecini kolaylaştırdığını ve hızlandırdığını tabir ediyor; dijital teknolojinin yeni olmazsa olmazlar sunmak, e-ticaret aracılığıyla piyasaya süratli erişim sağlamak, bağlantısı güçlendiren toplumsal medya kullanımı ve marka topluluklarını geliştirmek üzere bahislerde kıymetli fırsatlar sunduğunu açıklıyor.
Yeni kitabının ismi ‘Dijital Çağda Büyüme’. Aaker bu kitapta başka yazdığı kitaplardan farklı olarak, dijital çağın getirdiği yenilikçi dinamiklerin yanı sıra, alt kategoriler oluştururken marka şuuru ve stratejik marka inşa etme tekniklerini içeriğe dahil ediyor.
Yazarın ‘Güçlü Markalar Yaratma’ kitabı hala çok kıymetli bir kitap ve tahminen Prof. Philip Kotler kadar tanınan değil fakat Aaker de pazarlamanın en değerli ‘kurucu babalarından’ biri olarak kabul ediliyor. Kulak vermekte yarar var.
David Aaker her kısma, ünlü birinin ya da bir profesyonelin, o kısımda işlediği mevzuyu anlatan bir kelamını paylaşarak başlıyor. Ben de hoşuma giden kimilerine tıpkı formda yer verdim.
“Altüst Edenler yeni bir şey keşfetmek zorunda değiller; yalnızca yeni keşifler için pratik bir kullanım yolu keşfetmeliler”
-Jay Samit, Deloitte Lider Yardımcısı ve Dijital Medya Yenilikçisi
Yukarıdaki söz, pazarın öncü oyuncularının muvaffakiyetlerinin ardındaki itici gücü tabir ediyor. Şöyle açıklanabilir: Yenilikçilik, her vakit sıfırdan bir şeyler yaratmak manasına gelmez, mevcut buluşlar ve teknolojiler ortasında temaslar kurarak ve onları yeni, tesirli yollarla kullanarak pazarın şekillendirilebilmesidir. David Aaker’in “Piyasa Altüst Edici Rol Modeller” kısmında incelediği şirketler, tam da bu kanıyı hayata geçiren örneklerdir. Bu şirketler var olanı alıp onu tekrar değerlendirip tüketicilere eşsiz bedeller sunarak pazarları dönüştürmüşler. Bu markalar ve eserleri, dijital çağda büyümenin ve pazarın tekrar şekillendirilmesinin canlı örneklerini teşkil ediyor.
BAZI ÖRNEKLER
-Etsy, el üretimi eserler için ayrıcalıklı bir pazar yeri oluşturarak, klâsik e-ticaret platformları Amazon ve eBay’in hakimiyetindeki pazarda yenilikçi bir yaklaşım sergiledi. Etsy, el sanatlarına özel bu platform ile hem satıcılar hem de alıcılar için bir kimlik ve ilişkin olma duygusu geliştirdi.
-Toyota’nın Prius modeli ise, hibrit araç bölümünde çığır açarak, yüksek yakıt verimliliği ve etraf dostu özellikleriyle otomotiv sanayisine yeni bir soluk getirdi. Bu araç, ekolojik sorumluluk şuuruyla harmanlanmış yenilikçi mühendislikle pazara sunuldu.
-Warby Parker, gözlük sanayisine müşteri tecrübesini temel alan, meskende deneme imkanı sunan ve gözlük fiyatlarını radikal bir biçimde düşüren bir iş modeli getirdi. Bu yaklaşım, kıymetli gözlüklerin tersine herkes için erişilebilir bir alternatif sunuyordu. Bunun Türkiye’deki karşılığı Gözlük Dünyası’dır, denebilir mi?
Sektöründeki öncüler üzere bu şirketler mevcut pazarı dönüştürme kabiliyeti kazanmışlar.Bu markalar, yenilikçi alt kategoriler yaratıp yeni müşteri temasları kurarak pazar dinamiklerini kendi lehlerine değiştirmişler. Müşterilerle duygusal bağlar oluşturup güçlü marka öyküleri yazarak, teknolojik liderliklerinin yanında toplumsal ve etraf sorumluluklarını vurgulamışlar. Bu stratejik yaklaşımlar, onların yalnızca tercih edilen değil, tıpkı vakitte pazarı yönlendiren ve büyümeyi tetikleyen markalar haline gelmelerini sağlamış. Bu şirketler, yalnızca pazarda farklı olmakla kalmamış, tıpkı vakitte bu farklılıkla manalı ve sürdürülebilir büyüme yaratmışlar. Pekala nedir bu işin sırrı?
A) YEGANE BÜYÜMEK İMKANI OYUNUN KURALLARINI DEĞİŞTİREN BİR ALT KATEGORİ YARATMAKTIR
“Sadece en güzelin en uygunu olarak görülmek istemezsiniz, o şeyi yapan yegane (biricik) taraf olarak da görülmek istersiniz”
-Jerry Garcia, The Grateful Dead
David Aaker bu alıntıyı kullanarak pazarda kendine mahsus bir alan yaratmanın kıymetini vurguluyor. Bu kısımda Aaker, markaların yalnızca mevcut rekabetçi alanlarda var olmakla kalmayıp, birebir vakitte tüketicilerin gözünde eşsiz ve vazgeçilmez olacak “olmazsa olmaz” özellikleriyle yeni alt kategoriler yaratarak nasıl pazarda fark yaratabileceklerini incelemiş. Gerçek inovasyon ve büyüme, tüketici için oyunun kurallarını değiştiren ve onlara kendine has bir kıymet sunan markalarla gerçekleşir. Bu, markaların yalnızca rakiplerinin önüne geçmelerini sağlamakla kalmaz, birebir vakitte pazarda eşsiz ve tanımlayıcı bir pozisyona gelmelerine imkan tanır.
David Aaker, “Dijital Altüst Ediş” kısmında ise, şirketlerin nasıl sürdürülebilir pazar başarısı ve müşteri sadakati inşa edebileceğini açıklamaya çalışmış. Aaker’in pazar başarısı için ele alınması gerektiğini söz ettiği faktörleri şu formda sıralamak mümkün diyorum:
– Piyasadaki kuralları değiştiren yeni alt kategoriler yaratarak bu kategoride pazar lideri olmak.
– Rakiplerden farklılaşarak marka tercihini kazanmak için stratejiler geliştirmek.
– Müşterilere kıymet sunup, yeniliklerle alt marka liderliği elde etmek.
– Müşteri sadakatini artıran, manalı ve fonksiyonel “olmazsa olmaz” özellikler geliştirmek.
– Vakitle örnek markalar haline gelen markamızın pazardaki pozisyonunu yönetebilir hale getirmek.
– Yenilikçi eserler ve kullanıcı tecrübesi ile müşteri sadakatini artırmak.
– Daima yenilik ve güzelleştirmelerle rakiplerinin önünde pürüzler yaratmak ve kendi pozisyonunu korumak.
– Yüksek rekabet şartlarında pazar pozisyonunu koruyacak savunma stratejileri geliştirmek.
– Büyük inovasyonları sunarken potansiyel riskleri hesaba katmak.
– Pazar ve tüketici tercihlerinin değişimine ahenk sağlayarak başkan pozisyonunu korumak.
– Dijital altyapının ve toplumsal medyanın sağladığı süratli büyüme fırsatlarını kıymetlendirmek.
B) GETİRİ
“Önce seni görmezden gelirler. Sonra seninle alay ederler. Sonra seninle savaşırlar. En sonunda sen kazanırsın”
-Mahatma Gandhi’ye atfedilen bir söz
“İSTANBUL’DAN KAÇTIK”
Aynen bu türlü olmuştu, 1944’te Ülker kurulduğunda İstanbul’da imal edilmesine karşın rekabetten çekindiği için Anadolu’da yayılmakla işe başlamıştı. Çünkü İstanbul’daki rakipler markayı hafife alıp ‘ülser’ diyerek dalga geçiyorlardı. Ama…
Evet, David Aaker, ‘Getiri’ kısmına, Mahatma Gandhi’ye atfedilen bir kelam ile başlıyor. Bu kelam, Aaker’ın yeni ve oyun değiştiren alt kategoriler oluşturmanın güçlü sürecine dikkat çekmek için kullandığı güçlü bir metafor. Aaker, bu sürecin başlangıcında, yeniliklerin çoklukla dal tarafından dikkate alınmadığını yahut ciddiye alınmadığını anlatır. Fakat vakitle, bu yeniliklerin rekabet üzerindeki tesiri arttıkça, rakipler bu tehdite karşı savaş açar. Sonunda ise, şayet alt kategori yanlışsız yönetilirse, bu yenilikçi yaklaşımlar pazarı domine eder ve büyük muvaffakiyetler elde eder.
Aaker bu kısımda, yenilikçi bilgisayar şirketleri üzere, başlangıçta ana akım tarafından dikkate alınmayan lakin vakitle sanayiyi sarsan değişimler sunan örnekler veriyor. Apple’ın Macintosh ile kullanıcı dostu arayüzü sunarak, IBM üzere devlere meydan okuyarak kendi alt kategorisini yaratması; araba sanayisinde Prius üzere çevreci kıymetlerle liderlik eden markaların yükselişi; Chrysler’in aile odaklı dizaynıyla minivan segmentini domine etmesi bu örnekler ortasında.
Hala pazarda çok başarılı bir eser olan PÖTİBÖR rakiplerinden farklı olarak gevrekliği ve taze sütlü olmasıyla bisküvide başlı başına bir kategoridir.
Hatta Ülker Bisküvi Fabrikası’nın Sağmalcılar köyünde kurulmasının nedeni kelam konusu taze sütü sağlamaktır. Bebe bisküvi ise yeniden özgün bir alt kategoridir. Emtia olarak addedilen kahvaltılık ve yemeklik margarinde Terem markalı yağ da tekrar icat ettiğimiz ve önder olduğumuz bir alt kategoridir.
Aaker, bu çeşit stratejik ataklar ile, müşteri sadakatini pekiştiren ve uzun vadeli getiri sağlayan alt kategoriler yaratmanın kıymetini vurgulayarak, markaların pazarda nasıl ayakta kalabileceklerini ve başkan pozisyonlarını nasıl sürdürebileceklerini anlatıyor.
Perakende alanında ise, Uniqlo ve Sephora’nın müşteri odaklı yeniliklerle ve daima adaptasyon kabiliyetleriyle nasıl muvaffakiyete ulaştıkları anlatılıyor. Uniqlo, modanın süreksiz trendlerinden bağımsız, kaliteli ve vakitsiz eserler sunarak, müşterilerine bedel katan bir marka olurken; Sephora ise, müşteri tecrübesini ve sadakat programlarını öne çıkararak perakende dalında kendini öne çıkartıyor.
Uzun yıllardır Bim’in ortağı olmama karşın Şok Marketler’i ‘soft discount’ ve ‘exclusive’ markalar stratejisiyle oluşturmayı tercih etmemiz ve artık yesyeni formatlara evrilmemiz daima kendi perakende kategorimizi yaratma gayretimizden olmuştur.
Aaker, bu kısımda sunduğu örneklerle, şirketlerin yenilikçi stratejiler ve müşteri odaklı tahliller aracılığıyla nasıl fark yarattıklarını ve pazarda başkan pozisyonlarına nasıl ulaştıklarını gösteriyor. Bu örnekler, yenilikçi fikir ve müşteri gereksinimlerine hassaslıkla yeni alt kategoriler yaratmanın ve bu kategorileri pazar liderliği için kullanmanın tesirli yollarını temsil ediyor.
Burada bizim de Çizi’nin sandöviçi, Dido’nun meyveli eserleri üzere alt kategoriler yaratarak büyük farklar elde ettiğimiz markalarımız. Tıpkı halde Çokokrem’in kendisi sürülebilir çikolata tadıyla aslında bir alt kategori yaratan markadır ve lansmanı müteakip bu kategorinin lideri olmuştur. Sadece yarattığımız farklılık değildir. Şayet çok bilinen markalara benzemeye çalışsaydık artık lakin onlardan biri olmuştuk.
C) DİJİTAL ALTÜST ETMEK
“Bir şey gereğince değerli olduğunda, talih yanınızda olmasa bile onu yaparsınız”
-Elon Musk
Bense şöyle derdim: Gerçek yerde gerçek gaye için sebat ettiğinizde baht kapınıza geldiğinde aslında oradasınızdır. Burada talihten kastım inovasyon, rekabet, konjonktür vb olabilir.
David Aaker Dijital Altüst Etmek (Yıkım) kısmında Airbnb’nin muvaffakiyetindeki temel faktörleri inceliyor. Bu kısma Elon Musk’ın bir kelamıyla giriş yaparak, büyük zorluklara karşın gayeye ulaşma kararlılığını vurguluyor. Airbnb’nin muvaffakiyetini şekillendiren temel 6 neden şunlardır:
1- TEŞEBBÜSÇÜ KONUT SAHİPLERİ: Airbnb, mesken sahiplerini yalnızca kira geliri elde ederek pasif gelir sağlayan bireyler olmaktan çıkarıp etkin girişimcilere dönüştürmüş.
2- HEM MESKENDE HİSSETMEK İSTEYEN HEM DE MACERA ARAYAN KONUKLAR: Airbnb, sıradan konaklama hizmetlerinin ötesine geçen, samimi ve aidiyet duygusu veren bir tecrübe sunar.
3- İNANILMAZ GÖRSEL VE FONKSİYONEL ARAYÜZ TECRÜBESİ: Airbnb’nin kullanıcı dostu arayüzü, kolay ve keyifli bir kullanıcı tecrübesi sağlar.
4- EN DÜZGÜN SEÇENEK SUNUMU İÇİN ÖLÇEKLENDİRME: Airbnb, dijital ölçeklendirme stratejisi ile geniş bir kullanıcı ve konut sahibi ağı oluşturarak ‘ağ etkisi’ yaratmıştır.
5- FEVKALÂDE LİDERLİK: Airbnb’nin başkanları, şirketin stratejik istikametini belirleyerek markanın büyümesine öncülük etmişlerdir.
6- TALİH YAHUT ZAMANLAMA: Airbnb’nin muvaffakiyetinde, piyasa şartları, teknoloji ve rekabet üzere faktörlerin uygun zamanlaması değerli bir rol oynamıştır. Bilhassa 2008 ekonomik sakinliği sırasında insanların gelirlerini artırma ve seyahat masraflarını azaltma arayışı, Airbnb’nin iş modeline olan talebi artırmıştır. Yeniden Covid salgınına karşın münhasır sabit yatırım olmadığı için hala ayaktadır. Airbnb, fırsatları değerlendirirken karşılaşılan zorluklara yaratıcı tahliller getirebilen bir liderliğin kıymetini gösteren bir örnektir.
Yazar, bu faktörlerin bir ortaya gelmesinin, baht ve düzgün zamanlamanın yanı sıra, gerçek stratejiler ve tesirli idare hünerleriyle mümkün olduğunu belirtir.
D) DİJİTAL ALTÜST ETMEK, E-TİCARET
“Rekabet odaklıysanız, bir şeyler yapan bir rakip çıkana kadar beklemeniz gerekir. Müşteri odaklı olmak, daha fazla öncülük etmenizi sağlar”
-Jeff Bezos
David Aaker Dijital Altüst Etmek (Yıkım E-Ticaret) kısmında bu kere Amazon’u ele alıyor ve Jeff Bezos’un üstteki kelamıyla başlıyor. Bu cümle, Amazon’un müşteri gereksinimlerine daima odaklanarak rekabetten evvel harekete geçme stratejisini özetler niteliktedir. Müellif bu kısımda, Amazon’un bölümdeki muvaffakiyetini ve başka şirketlerin Amazon’un zayıf taraflarını nasıl fırsata çevirdiğini ayrıntılıca ele alıyor.
AMAZON’UN MUVAFFAKİYETE GİDEN YOLUNDA ÖNE ÇIKAN ÖZELLİKLER
1- OPERASYONEL HARİKALIK: Amazon, depolama, lojistik ve web sitesi tecrübesi üzere alanlarda üstün performans göstermektedir. Kullanıcı tecrübesini daima geliştirme ve yüksek güvenilirlik sağlama konusunda yenilikçi yaklaşımlarıyla bilinir.
2- GENİŞ ESER YELPAZESİ: Amazon, günümüzde her şeyi içeren bir envanterle “her şeyin mağazası” haline gelmiştir. Müşterilerin çeşitli eserleri tek bir yerden alabilmesi büyük bir kolaylık sağlamaktadır.
3- DÜŞÜK FİYATLAR: Amazon, mağazalara kıyasla düşük fiyatlar sunar. Fiyatları rekabetçi kılmanın yanı sıra, karmaşık fiyatlandırma modelleri kullanarak gerçek vakitli fiyat ayarlamaları yapar.
4- MÜŞTERİ DEĞERLENDİRMELERİ: Müşteri incelemeleri, değerlendirmeleri satın alma kararları sırasında kullanıcılar için değerli bir bilgi kaynağıdır ve Amazon’da kolaylıkla erişilebilir.
5- KOLAYLIK, TEK TIKLA SİPARİŞ: Amazon, kolay ve süratli satın alma süreci için Tek Tıkla Sipariş sistemini geliştirmiştir, bu da kullanıcı tecrübesini büyük ölçüde güzelleştirmiştir.
6- PRİME ÜYELİĞİ: Süratli ve fiyatsız kargo seçeneği sunan Amazon Prime, müşterileri platforma bağlayan ve sık alışveriş yapmalarını teşvik eden bir özelliktir.
AMAZON’UN AÇIKLARI VE RAKİPLERİN STRATEJİLERİ
Amazon, müşteri tecrübesine verdiği ehemmiyet ve yenilikçi olmazsa olmazlar ile e-ticarette ihtilal yarattı, lakin kimi zayıf noktaları rakiplere fırsat sundu. Rakipler ise bu açıkları, stratejilere dönüştürerek, e-ticarette kendi oyun değiştiren alt kategorilerini yarattılar.Bu açıklar şu formdadır:
1- ŞAHSÎ DOKUNUŞ: Amazon çoklukla otomasyon ve verimlilik üzerine kurulu olduğu için, öbür markalar müşteri ilgilerinde daha ferdî bir yaklaşım izleyerek Amazon’dan farklılaşıyorlar. Bu, müşterilerle teğe bir etkileşim yahut şahsileştirilmiş müşteri servisi üzere işlevler ile oluyor.
2- DAHA GÜZEL KULLANICI TECRÜBESİ: Amazon’un bazen genel ve standart hizmetlerine kıyasla rakipler, müşteri hizmetleri ve online platformlarda daha kullanıcı dostu tecrübeler sunarak pazarda yer ediniyor.
3- ÖZEL MARKA TOPLULUKLARI (COMMUNITY) OLUŞTURMAK: Amazon’un çok sayıda eser ve genel bir kitleye hitap etme stratejisinin bilakis rakipler, makul eserler yahut hizmetler etrafında güçlü ve odaklanmış topluluklar yaratarak tüketicilerin sadakatini kazanıyor. Bu, markaya özel forumlar yahut toplumsal medya kümeleri oluşturarak olabilir.
4- ÜSTÜN PAHA TEKLİFLERİ SUNMAK: Rakipler, Amazon’un geniş eser yelpazesinde kaybolabilecek özgün eserler yahut hizmetler sunarak muhakkak niş pazarlarda yer alıyorlar.
David Aaker, yeni e-ticaret markalarının başarılı olabilmesi için üstesinden gelmeleri gereken temel zorlukları da sıralıyor:
1- Gerçek alt kategoriyi bulmak,
2- Marka vaadini dengeli bir biçimde sunarak itimat inşa etmek,
3- İlgi cazip ve mizahi irtibat stratejileri kullanarak dikkat çekmek,
4- Fonksiyonelliğin ötesinde müşterilerle güçlü ve uzun vadeli bağlar kurmak
Yazara nazaran, bunlar e-ticaret markalarının pazarda sürdürülebilir bir muvaffakiyete ulaşabilmeleri için kritik değere sahiptir.
E)DİJİTAL ALTÜST ETMEK: OBJELERİN İNTERNETİ (IoT)
“Hayatta kalan, çeşitlerin en güçlüsü ya da en bilgilisi değil, değişime en hassas olanıdır”
-Charles Darwin
Aaker, kısma bu kere Darwin’in bir kelamı ile başlıyor. Bu kelam, dijital teknolojilerdeki süratli evrim ve adaptasyonun kıymetini vurgular nitelikte. Objelerin İnterneti (IoT) üzere teknolojiler, esnek ve değişime açık işletmeler için yeni muvaffakiyet yolları açmaktadır.
Kevin Ashton’ın 1999da ortaya attığı Objelerin İnterneti (IoT) kavramı, sensör ve mikroişlemcilerle donatılmış akıllı aygıtların gelişimini temsil eder ve çeşitli sanayilerde inovasyonun önünü açmıştır. Amazon’un Alexa üzere teknolojileri, IoT’nin başarılarına örnektir lakin zımnilik ve güvenlik tasalarını de beraberinde getirir. Otomotiv sanayisinde, araçlar artık yalnızca nakil araçları olmaktan çıkmış, TOGG’daki üzere interaktif ve irtibatlı platformlara evrilmiştir, güvenlik özellikleri ve acil durum cevapları üzere hizmetlerle donatılmıştır.
Tesla üzere markalar, dijital özellikleriyle otomotiv sanayisindeki dönüşüme öncülük etmekte. Muharrir, perakende dalındaki dijital inovasyonları da ele almakta; Amazon Go’nun kasa gerektirmeyen alışverişi ve Starbucks’ın dijital sadakat programları ile müşteri tecrübesini nasıl dönüştürdüğünü incelemektedir. Bu teknolojik yenilikler, müşterilere daha süratli, şahsileştirilmiş ve uygunlaştırılmış perakende tecrübeleri sunmaktadır.
Aaker, Objelerin İnterneti’nin (IoT) farklı kesimlerde nasıl esaslı değişiklikler yarattığını ve iş dünyasına sunduğu fırsatlara da değiniyor. IoT’nin meskenlerden sıhhat hizmetlerine, tarımdan perakendeye kadar geniş bir tesir alanına sahip olduğunu ve bu teknolojilerin işletmelerin verimliliğini artırarak maliyetleri düşürdüğünü söz ediyor.
IoT’nin iş dünyası için sunduğu esas fırsatlar ortasında, gerçek vakitli bilgi toplama, iş süreçlerinin otomasyonu, performans optimizasyonu ve müşteri tecrübesinin uygunlaştırılması yer alır. Aaker, IoT’nin yalnızca teknolojik bir yenilik olmakla kalmayıp, işletmelerin rekabet avantajı elde etmesine ve pazar dinamiklerini şekillendirmesine imkan tanıdığını vurguluyor.
F) SADAKAT YARATMAK İÇİN DİJİTAL BAĞLANTININ GÜCÜNDEN YARARLANMAK
“İçerik ateş, toplumsal medya ise benzindir”
-Jay Baer, Sosyal Medya Fikir Lideri
“Söyle bana unutayım, öğret bana hatırlayayım, beni dahil et öğreneyim”
-Benjamin Franklin’e atfedilen bir söz
“Kişiselleştirme bir trend değil, bir pazarlama tsunamisidir”
-Avi Dan, Reklam Yöneticisi
David Aaker, Jay Baer’in kelamı ile markaların ürettikleri içeriği toplumsal medya aracılığıyla geniş kitlelere yayabileceklerini ve toplumsal medyanın içeriğin tesirini bu sayede artırabileceğini tabir ediyor. Benjamin Franklin’e atfedilen kelam ise, müşterilerin marka tecrübesine faal olarak katılmalarının, onlarla daha derin ve manalı bir bağ kurulmasına imkan tanıdığını vurguluyor. Müellif, Avi Dan’dan alıntı ile de kişiselleştirmenin çağdaş pazarlamada kalıcı ve tesirli bir dönüşüm yarattığına, müşteri tecrübesini kişiselleştirerek müşteri sadakatini artırmanın değerine dikkat çekiyor.
1) ÖYKÜLERLE YAYGINLAŞAN, TESİR VE SAMİMİYET YARATAN DİJİTAL İLETİŞİM
Aaker bu kısımda, tesirli ve samimi bir dijital irtibat kurmak için markaların müşterilerle bağ kurarken çeşitli kıssalar kullanmasının kıymetini vurguluyor. CEO’nun vizyonu ile ilgili kıssalar, şirketin gelecek vaatlerini ve liderliğini güçlendirirken, çalışan tecrübeleri şirketin şeffaf ve insan odaklı yanını ortaya koyuyor. Gerçek müşteri kıssaları ise potansiyel alıcıların markayla şahsî bir bağ kurmasına ve eserin gerçek bedelini görmesine yardımcı oluyor. Birden fazla öykü kullanımı, farklı müşteri kümeleri ortasında duygusal bir bağ oluşturarak ve tüketicilerin markaya olan sadakatini artırarak markanın topluluk içindeki etkileşimini güçlendiriyor. Bu yaklaşımlar, markaların müşteri sadakatini derinleştirmelerine ve sürdürülebilir münasebetler kurmalarına imkan tanıyor.
2) ÇEVRİMİÇİ MARKA TOPLULUKLARI
David Aaker, ‘Çevrimiçi Marka Toplulukları’ kısmında, çeşitli marka topluluk çeşitlerinin bedelini ve bu toplulukların markalar için nasıl stratejik avantajlar sağlayabileceğini açıklıyor. Aaker, marka topluluklarının müşteri sadakatini artırma, geri bildirim sağlama ve marka elçileri yaratma üzere kritik roller oynadığını vurguluyor. Şirketlerin hakikat marka topluluğunu geliştirmeleri için ahenk, idare ve sürdürülebilirlik üzere değerli ögeleri göz önünde bulundurmaları gerektiğini belirtiyor. Bu topluluklar aracılığıyla müşterilerin markalarla daha şahsî ve daima bir münasebet kurmaları sağlanabilir, böylelikle markaların hem mevcut müşterilerle bağlarını güçlendirmesi hem de yeni müşteriler kazanması kolaylaşır. Aaker, bu kısımda okuyuculara marka topluluklarının oluşturulması ve yönetilmesi konusunda stratejik bir rehber sunarak, markaların bu topluluklardan nasıl azamî yarar sağlayabileceğini anlatmaya çalışıyor.
3) ALAKA YARATAN KİŞİSELLEŞTİRME
Prof. Aaker dijital pazarlamada kişiselleştirmeyi aktif bir halde uygulamanın yollarını ve karşılaşılan zorlukları da anlatmış:
Öncelikle, farklı sistemler ve platformlar ortasında uygun teknoloji entegrasyonunun sağlanması gerektiğini, bunun da müşteri bilgilerinin faal kullanımı için kritik olduğunu belirtiyor.
İkinci olarak, müşterilerin beklentilerini gerçek bir biçimde anlayıp karşılamak, müşteri memnuniyeti ve kişiselleştirmenin muvaffakiyetini artırmanın anahtarıdır, diyor.
Üçüncü olarak, markanın tanımlanması ve data saklılığı; güvenilirlik ve müşterilerin olumlu algısını sürdürmek için değer taşır, diyerek kritik bir hususa vurgu yapıyor.
Son olarak ise, daima yenilik ve gelişim; markanın müşteri gözündeki algısını olumlu istikamette şekillendirerek müşteri bağlılığını ve ilgisini artırmaya yardımcı oluyor, diyerek de bitiriyor.
E) Yeni ‘Olmazsa Olmazlar’ Bulmak
“Keşif, herkesle tıpkı şeye bakıp farklı bir şey düşünmektir”
-Albert Szent Gyorgi, C vitamini üzerine çalışmalarıyla Nobel Mükafatı kazanan biyokimyager
Bu alıntı, stratejik muvaffakiyete ulaşmanın, gözlemlenen ortak bilgi yahut durumlar karşısında farklı düşünebilme yeteneğiyle ilgili olduğunu vurguluyor.
Bu kısımda Aaker, yenilikçi “olmazsa olmaz” özellikler geliştirme sürecini ve bu süreçte karşılaşılan zorluklarla nasıl başa çıkılacağını ele alıyor. Bilhassa, teknolojiye yakın olmanın, pazar trendlerini ve müşteri muhtaçlıklarını derinlemesine anlamanın ve fonksiyonel yararların ötesine geçerek daha geniş bir perspektiften bakmanın ehemmiyetini vurguluyor.
Yenilikçi niyet yapısının inceliklerini ve oyun değiştiren alt kategoriler oluşturmak için gerekli olan yeni ve zarurî gereksinimlerin nasıl keşfedileceğini ele alan Aaker, farklı perspektiflerden bakmanın ve teknoloji sahibi olup piyasaya yakın olmanın, yaratıcı fikirlerin bulunmasında ne kadar kıymetli olduğunu vurguluyor.
Aaker, etnografik araştırma ve müşterilerle iş birliği üzere yenilikçi yaklaşımların, kullanıcının muhtaçlıklarını derinlemesine anlamak için kullanılabileceğini öne sürüyor. Müşteri tecrübelerinin, müşterilerin yahut potansiyel müşterilerin dışındaki insanlardan da elde edilebilecek fikirlerle genişletilmesi değerli diyor ve müşteri tabanlı inovasyon olarak LEGO’yu örnek gösteriyor. Yeni eser geliştirme sürecindeki kullanıcı iştirakiyle yeni fikirlerin hayata geçirilmesinin yeniliğin tutunmasında çok tesirli olduğunu belirtiyor. Bu bence de çok kıymetli; tüm markalarımız için TÜYO(*) ismini verdiğimiz usulle tüketicilerimize kulak veriyoruz.
Son olarak muharrir, yeni ve mecburî gereksinim fikirlerinin nasıl değerlendirileceğine dair teknikler sunuyor ve büyük fırsatları değerlendirebilmekle yüksek maliyetli başarısızlıkların riskini dengeleme muhtaçlığını tartışıyor. Bütün bunlar, markaların yenilikçi alt kategoriler yaratmasını sağlayacak stratejik bir yol haritası oluşturmasında yararlı olur.
F) POTANSİYEL ‘OLMAZSA OLMAZ’LARI DEĞERLENDİRMEK
“Daha güzel bir fare kapanı kurmadan evvel, etrafta fare olup olmadığını bilmek uygun olur”
-Mortimer B. Zuckerman, U.S. News and World Report Baş Editörü
Bu kısımda Aaker, bir eser yahut hizmetin piyasadaki “olmazsa olmaz” özelliklerini kıymetlendirme sürecini anlatıyor. Aaker’in alıntıladığı kelam, bir fikrin yahut eserin piyasada başarılı olup olmayacağını değerlendirmeden evvel, hakikaten bir talep olup olmadığını anlamak gerektiğini söz ediyor. Bu, pazar araştırması ve gaye kitle tahlilinin kıymetine işaret ediyor.
Aaker Segway (kişisel taşıyıcı) örneği üzerinden potansiyel “olmazsa olmazları” kıymetlendirme sürecinin nasıl yanlış gidebileceğini ele alıyor. Segway, başlangıçta büyük umutlar ve argümanlarla piyasaya sürülmüş olmasına karşın, hedeflenen pazar segmentlerinde beklenen ilgiyi görmemiştir. Aaker, Segway’in başarısız olmasının ana sebeplerinden biri olarak, hedeflenen kullanıcı kümelerinin (posta çalışanları ve güvenlik görevlileri) eserden bekledikleri pratik yararları görememiş olmalarıdır, diyor. Ortada fizikî, ruhsal ya da okazyonel bir yarar yoksa bir eseri kim niçin alsın lakin değil mi?
Ayrıca, Aaker, yeni eser fikirlerinin değerlendirilme sürecinde yapılabilecek yanlış iddiaların ve pazar dinamiklerinin öngörülmesindeki zorlukların altını çiziyor. Bu cins yanılgıların, kaynakların yanlış kullanımına ve vakit kaybına neden olabileceğini belirtiyor. Aaker’a nazaran, bir tertibin esnek olması, stratejileri süratle değiştirebilmesi ve farklı pazar segmentlerini süratle tahlil edebilmesi bu tıp yanılgıları minimuma indirgeyebilir.
Bu bağlamda, “daha uygun bir fare kapanı yapmadan evvel etrafta fare olup olmadığını bilmek” tabiri, bir eser geliştirme sürecine başlamadan evvel piyasa gereksinimini ve müşteri talebini yanlışsız bir biçimde tahlil etmenin ehemmiyetini vurgulamakta. Bu, yalnızca var olan bir muhtaçlığa tahlil üretmekle kalmayıp, tıpkı vakitte bu tahlilin pazarda karşılık bulup bulmayacağını da sorgulamayı gerektirir.
G) ÖRNEK MARKA ROLÜ VE ‘OLMAZSA OLMAZ’LARI YÖNETMEK
“En değerli sorunlar, asla en değersiz olanların insafına bırakılmamalıdır”
-Johann Wolfgang von Goethe
Bu kısma Johann Wolfgang von Goethe’nin üstte yer alan kelamıyla başlıyor. Bu alıntı, en kritik ögelerin (bu bağlamda ‘olmazsa olmazlar’) dikkat ve ihtimam gerektirdiğini ve asla ihmal edilmemesi gerektiğini vurguluyor. Aaker bu kelamla, bir alt kategoriyi yönetirken tüm ayrıntıların dikkatle ele alınması gerektiğini ve bunların başarısızlıkla sonuçlanabilecek daha az değerli ögelere feda edilmemesi gerektiğini belirtmek istemiştir.
Burada benim aklıma istemsizce ‘Kaldırım Mühendisliği’ geldi. O denli bir meslek mi var, diyeceksiniz. Bilemiyorum, ancak olmalı derim, zira muhtaçlığımız var. Çünkü ülkede en çok tekrar inşa edilen imar ögesidir. Kaç para harcanıyor, bilmiyorum fakat etrafa verdiği aksaklık az değil!
Neyse mevzu bu değil, fakat şu:
Mutlaka imar işini ehli yetkililer hesaplayıp, çizip yapıyorlar. Ehliyetli yüklenicilere ihale ediliyor. Ve lakin inşa esnasında yalnızca oradaki çalışanların çaba ve uygun niyetiyle işler tamamlanıyor. Halbuki satılacak bir proje yahut bir marka kelam konusu olsa, seçilmiş lider ve meclis üyeleri ve hatta yüklenici şahsen yerinde izlerdi, değil mi? Johann Wolfgang von Goethe’un kelamını bir de benim örnekten düşünürseniz daha güzel anlarsınız.
Hani bizim şirkette de durum budur; kesinlikle herkes bir GOYAlar . Dün tam da bu bahisle ilgili bir post paylaşmıştım. Linkini buraya bırakayım.
Aaker bu kısımda, bir markanın alt kategoride örnek marka olmasının değerini ve bu süreçte ‘olmazsa olmaz’ özelliklerin nasıl yönetilmesi gerektiğini ele alıyor. David Aaker, markaların alt kategorilerde öne çıkmaları ve yönetilmeleri üzerine kimi stratejik adımlar öneriyor. Bir markanın, alt kategoriye öncülük edebilmesi için örnek marka olarak konumlandırılmasının kıymetine değiniyor; bu sayede marka, kategorinin lisanını ve imajını şekillendirip denetim ederek görünürlüğünü ve tesirini artırabilir, diyor.
Ayrıca, markaların daima yenilik yaparak ve bu yenilikleri müşterilere sunarak düşünce lideri ve yenilikçi bir pozisyona gelmelerinin gerekliliğini vurguluyor; örneğin Disney’in tema parklarına daima yeni tecrübeler ekleyerek bu rolü nasıl yerine getirdiğini gösteriyor. Aaker birebir vakitte, her durumda mevcut bir markanın yeni alt kategoriye uygun olmayabileceğini, bu nedenle kimi durumlarda yeni bir alt marka oluşturmanın yahut mevcut markayı destekleyecek halde bir marka stratejisi geliştirmenin daha uygun olabileceğini tabir ediyor. Bu yaklaşım, markanın pazarda güçlü bir pozisyon elde etmesine ve müşteri sadakatini artırmasına imkan tanıyor.
H) MANİLER YARATMAK, “OLMAZSA OLMAZ”LARI CANLI TUTMAK
“Daima rakiplerinizin kopyalayamayacağı bir strateji izleyin”
-Jim McNerney, Boeing’in eski CEO’su
David Aaker bu kısımda ise rekabetçi bir pazar ortamında nasıl sürdürülebilir bir avantaj elde edileceğini ele alıyor. Jim McNerney’nin kelamıyla kısma başlıyor ve bu alıntı ile; rekabetçi avantajın sürdürülebilir olmasının, rakiplerin basitçe taklit edemeyeceği yenilikçi stratejiler geliştirmekle mümkün olduğunu vurguluyor. Bu kısım, markaların ‘olmazsa olmaz’ özelliklerini nasıl koruyacakları ve rakiplerin bu özellikleri taklit etmesini nasıl zorlaştıracakları üzerine odaklanıyor.
Yazarın bu kısımda öne çıkardığı hususlar ve örnekler şunlar:
1-MUJİ ÖRNEĞİ: Aaker, Muji’yi, minimalist tasarımı ve yüksek kalitesiyle bilinen ve kendi alt kategorisinde rekabet edilemez bir marka olarak tanımlar. Muji’nin ‘olmazsa olmaz’ özellikler geliştirerek ve bu özellikler etrafında maniler oluşturarak rakiplerinin markayı taklit etmesini zorlaştırdığını belirtiyor.
2-ENGELLER YARATMA: Pazarda sürdürülebilir bir avantaj sağlamak için pürüzlerin nasıl yaratılacağını açıklıyor. Bu mahzurlar ortasında, özgün teknoloji, yüksek başlangıç yatırımları yani giriş eşiğinin yüksekliği, müşteri bağlılığı ve pazarlama programları yer alıyor. Bu maniler, yeni giren rakiplerin alt kategoriye girişini zorlaştırır, diyor.
3-SADIK MÜŞTERİ TABANI OLUŞTURMA: Aaker, müşteri sadakatinin, yeni rakiplerin pazara girmesini engelleyen kritik bir faktör olduğunu vurguluyor. Sadık müşteriler, rakiplerin müşterileri çekmesini zorlaştırır ve böylelikle pazarda dominant bir pozisyon sağlar, diyor.
4-MARKA İNOVASYONLARI: Örneğin, Amazon’un Prime ve ‘Tek Tık’ üzere olmazsa olmaz inovasyonları, markanın uzun vadeli rekabet avantajını müdafaasına yardımcı olmuş. Aaker, bu cins inovasyonların müşterilere kıymet sağladığını ve markanın rekabetçi pozisyonunu güçlendirdiğini belirtiyor.
5-HAREKETLİ MAKSAT OLMAK: Aaker, bir markanın daima yenilik yaparak ve alt kategori tarifini evrimleştirerek rakiplerin bu kategoriye girişini zorlaştırmasının ehemmiyetini vurguluyor. Daima yenilik, rakiplerin taklit etmesini zorlaştırır ve pazarda liderliği korur, diye de ekliyor.
Sonuç olarak D. Aaker, iş dünyasındaki karmaşık problemleri çözmede yardımcı olacak temel ögeleri çok hoş bir halde özetliyor. Aaker kitabında iş dünyasındaki önderlere ve stratejistlere, rekabetçi pazarlarda başarılı olmak ve büyümek için gerekli olan stratejik fikir yapısının çerçevesini belirliyor ve gerekli araçları sağlıyor. Yani aslında günümüzün pazarlama gerekliliklerini hoş bir formda özetliyor”